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2014年济南物流师(二级)案列分析(一)
发布者:    发布时间:2014-2-11    点击率:3471
某纸品生产商生产和销售各种纸制品,包括包装纸、购物袋、卫生纸、餐巾纸等,公司的组织结构是分别围绕营销与生产目标而设置的。由于营销部门和生产部门缺乏协调,销售人员很少了解生产计划安排的情况,但常常会向客户承诺在他们需要的时候送货。一旦在需要交货的日期不能交货,销售部门就会为订单向生产部门施加压力,生产部门很难安排。而有一些订单到达生产部门时,己经过了交货日期。生产计划的经常性调整,使得机器的启动费用很高。催得不急的订单往往会拖得很久,生产部门经常会承受巨大的压力。由于供求之间缺乏协调,越来遗多的客户表示不满意,有些客户已经威胁要中止业务。  
该公司拥有5个大型仓库,8个主要承运商和10个互不相连的管理体系。广泛的分销网络提高了产品销量在竞争中发挥了重要作用,但随着规模的不断扩大,销售与配送网络的管理也出现了一些问题,产生大量的库存,极长的备货期和频繁的缺货情况。面对此局面,公司作出决策:只保留一处仓库,其余的仓库全部关闭,这一仓库从为区域性客户提供服务转变为为全国客户提供服务。该仓库是全国“处理中心”,作为该公司产品的“交换中心”。尽管这一举措可能会带来较高的运输成本,但该公司认为这一成本可以由效率的增加来弥补。实际上,由于只采用单一仓库,减少了交叉运输,使运输成本降低。该仓库直接向各零售商店发运,备货期并未发生变化!但产品不再像以前那样在多个不同的地点处理而是只运一次。该公司采取重构措施除降低成本之外,还在寻求机会提高服务和灵活性,计划在24—48小时之内向任何一处商店补充所供应的产品,  
此外,公司还引进了ERP系统,但最初并没有取得预期的效果。公司领导层在对此作了深入的分析和研究言一致认为,ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP借助现代网络通信技术,可以对整个集团的资源进行整合,实现集成化应用,建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。因此,必须把业务流程的优化重组与实施ERP有效地结合起来,否则只是周计算机代替原有的手工操作,ERP的功能难以全面发挥。通过对公ERP部各职能部门的优化重组,建立跨职能团队,对公司内部的主要业务进行协调处理,并和ERP系统有效结合起来,不久,ERP系统取得了很好的效果。  
问题:  
1、该公司物流重组前实行的功能管理和重组后实行的过程管理的主要区别?  
2、使该公司的绩效发生明显改善的因素主要有哪些?  
3、你从本案例中受到了什么启发?
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