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高层贡献与职位不匹配,如何处理?
发布者:    发布时间:2014-9-5    点击率:3537
    网友案例:
    我是一家四线城市房地产开发公司的HRM,公司有5个副总,都是从创业时期跟随老板的元老,现在相当于顾问角色,很少做实事,多是主持开开会而已,有时候下属在加班,自己却到点就走,而工资收入是经理层的两倍还多。
    我从去年一直在做薪酬和绩效考评改革,但是在这几位副总这里受到了阻力,没能做下去。这几位副总,一是工作目标未能严格奖惩,二是综合素质与其职务不匹配。老板虽然一言堂,但是心软,一直没能动他们。
    现在,老板也意识到他们对公司经营的阻碍,但碍于老兄弟的面子,并不想打击他们,而是让我想个办法,合理的安置他们。我该怎么办?
    案例分析:
    理性认识和定位元老人物。后进公司的新人和公司元老的冲突,很多时候是公司发展阶段层次不同,所需人才结构和管理理念不同造成的冲突。公司创业期需要不计个人得失利益、风雨同舟敢打敢拼的人才,不要求职业素质有多高但求忠诚可靠。元老们大都在管理水平上、知识结构和工作能力上有一定局限,但是不能说没有利用价值了,就要扫地出门,这个起码有违公司管理的公正准则,处理过于简单和决绝,会对公司其他员工和公司声誉造成不良影响,对HR自己名声也不好。
    摸清老板的真正意图和决心。老板都不傻,对于元老们的处理,对他自己而言都是麻烦事,处理不好伤筋动骨,尤其是房地产行业,方方面面的关系最重要,元老们掌握的人脉关系不是新人可以比拟的,有时直接对公司命运产生影响。要是你不明深浅,撺掇着老板一时兴起,把元老们扫地出门,一旦出现问题需要动用关系网时,立马就会抓瞎的。所以做清理工作前,一定要摸清楚老板的真实意图,得到老板全力、坚定地支持,下步工作才好开展;要是老板本人都犹豫不决、顾面子念情谊,不想打击他们,你就还是看看再说吧。
    公司元老因为各种原因,对公司发展造成制约,也是不争的事实,怎么处理得当,需要结合元老实际情况和各方面的有力条件,因人不同分别安置。作为同为地产行业的HR ,简单分享一下我处理这类问题的实例,希望对你有所帮助。
    一、外派学习。H总是老板初中同学,人很聪明上进、管理也有一套,跟随老板多年,学历是个硬伤只是大专,他本人对此比较介怀。通过和他本人沟通以及征询老板想法,签订培训协议,由公司出资,送他去XX管理学院进修MBA,参加脱产学习两年,学习完成后,公司进行合理的岗位安排;
    二、高架处理。Y总,老板老友,公务员出身,手眼通天人物,关系广泛、资源充足。很多时候,人家一个电话能解决你跑断腿的问题。原为集团某部门负责人,集团新成立一家子公司后,任命为总经理,享受集团副总一级待遇外加占股子公司股份,主要负责集团公司和子公司外联关系维护工作;手下副总为外招职业经理人,全权负责子公司经营管理工作;
    三、置换安置。C总,老板老上级,创业之初给了老板很多指导,内退后返聘到公司任集团工程副总。年龄比较大、身体也不是很好。他有一子,米国某大学毕业,回国后一直处于高不成低不就的状态。因为公司规定,高层和家属不能同时在公司重要岗位就职。我通过和C总沟通后,C总愿意主动退让,担任技术顾问一职。作为条件,根据其子的专业和特长,在分公司安置见习部门主管的位置。
    四、创业扶持。M总,跟随老板一同打天下十多年的老朋友,个人和家庭成员都想做自己的事业,通过对前期的市场调查和评估分析,提供数据给老板做参考,老板出资支持其开装修公司和监理公司,和公司形成实际的合作关系,合作发展、利益共享,其实都是关联的产业,相当于照顾自己人赚钱,对公司横向发展也有好处;

    五、请神出门。另一位Y总,老板亲戚,属于狂放自大、自以为是、口无遮拦之人,影响到公司内部稳定,老板对其最为不满。安置好以上几位后,这位处理比较简单,采取“给钱请神出门”的方式,公司给了一笔比较丰厚的补偿,请他回家养着去了。


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