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为什么重赏之下没有勇夫,如此考核问题出在哪儿?
发布者:    发布时间:2014-2-10    点击率:3747
    实战案例:
    为完成公司销售增长30%的目标,A公司营销中心内部下达了死命令。在下一年度绩效考核中,对业务人员设定"生死线":完成任务重奖,完不成任务一分钱奖金都没有。为鼓舞士气,绩效考核提高了奖励标准,达到往年的3倍以上。据推算,业务人员个人最高得奖可超过15万元。如此大的力度,在公司历史上从未有过。当然,要拿到高额奖励并不容易。为防止个别区域拖后腿,营销中心在设计绩效考核指标时,在公司要求的基础上又加了一些富余,规定各大区只有销售增长40%才能拿到奖励。公司营销总监认为没有压力就没有动力,营销人对任务不能讨价还价。他相信,重赏之下必有勇夫。经过反复威逼利诱,最后任务是派发了下去,但事实却与当初设想背道而驰。一年下来,全国销售不但没能增长,反而下滑了20%.设下了重奖,但业绩甚至连上一年的水平也没有达到,这让营销总监又痛心又苦恼。他想不明白的是,自己煞费苦心地为部下争取重奖,为何大家毫不领情?公司准备好了"白花花的银子",为什么没人肯要?请给予分析解惑
    案例分析:
    道理其实很简单,激励的效果不只是与奖励力度有关。管理心理学指出:员工努力的动机,来源于两个因素的乘积,一个是奖励的力度,另一个则是其实现的可能性。两者任何一个为零,则乘积为零,即激励失效。现实中,员工往往更关注获奖概率,而不是企业"自鸣得意"的奖励力度。
    A公司只设定一条任务"生死线",这会极大影响业务人员的获奖概率。调查表明,多数区域认为增长15%~20%的可能性最大,个别区域甚至认为保持销量不下滑已属不易。在这种情况下,把任务统一定为增长40%,大家跳起来也都够不到,激励政策就形同虚设了。值得注意的是,在"生死线"之下实行零奖励政策,还产生了相当大的负作用。取得小成绩和没有成绩是一样的结果,这使许多原本还想努力的人也丧失了积极性。
    此类问题出现,往往是因为企业的"算盘打得太精":销量上去,拿出的奖励只是"小钱",企业的收益比这更大;销量没上去,企业一分钱不掏,完全没有风险。表面看,企业提高了目标,也提高了奖励,业务人员似乎并不吃亏。但大奖拿不到,小奖又没有,这等于把风险都转嫁到业务人员身上。
    作为基层员工,业务人员抗风险能力差,其行事风格是典型的"风险厌恶型".他们不能忍受"付出没有回报"的最坏结果——如果获奖的可能性过低,多数人会采用"不付出至少没有损失"的对策来减小自身风险,从而使消极怠工现象滋生蔓延。企业如此转嫁风险,后果反而是自己承担了最大的风险,损失最大的还是企业本身,实属不该。
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